Dietro un buon obiettivo c’è sempre un buon progetto. Dietro un buon progetto c’è sempre una buona organizzazione. Non tutti però vedono il nesso tra i due estremi: obiettivo – organizzazione. Ecco perché l’Università di Urbino si sta interessando sempre più al tema del Project management. “Qualche anno fa – spiega Roberta Bocconcelli, direttrice della summer school in Project management – il professor Angelo Caruso capì la necessità di far partire un workshop sulla gestione di progetto. Un’intuizione che presto ha dato vita anche alla summer school. L’idea iniziale era quella di coinvolgere docenti, studenti, territorio e operatori”. Così è stato. “La summer school nel 2016 ha avuto 30 ammessi, di cui 15 lavoratori dipendenti di imprese e pubbliche amministrazioni e liberi professionisti e 15 studenti iscritti a un corso di laurea magistrale, triennale o a corsi di dottorato”.
Il binomio vincente
Nel 2017 si ripete la combinazione seminario/scuola estiva. Alessandro Pagano, responsabile scientifico del workshop Il progetto come impresa e il progetto nell’impresa, ci spiega come il programma della giornata di venerdì 26, ore 10,30, sarà un’importante occasione di lancio del secondo appuntamento, Project Management – Lavorare per progetti secondo gli standard internazionali. “Entrambi – spiega – rientrano nell’attività di ricerca, didattica e alta formazione. Entrambi sono finalizzati alla comprensione della gestione di un’attività in termini di progetto, all’acquisizione della metodologia adottata dal Project Management Institute, che indica step e fattori di cui tenere conto (obiettivi, attività, risorse) quando si lavora a qualcosa di complesso e innovativo. Il workshop – prosegue il docente – sarà strutturato in due momenti. Nella prima sessione faremo brainstorming sullo stato degli obiettivi della ricerca nel settore. La seconda sessione sarà invece un dialogo tra esperti di project management e imprese, nel tentativo di avere un quadro aggiornato delle esperienze attive in questo ambito. Le questioni che affronteremo saranno tante: pianificazione, comunicazione, controllo di gestione, gestione delle risorse umane ed economiche …”.
Discorso sul metodo
Il buon Cartesio, filosofo che qualcuno avrà certamente studiato sui libri di testo del liceo, non c’entra. Il Project management è un approccio metodologico. “Il ruolo del project manager – spiega il professor Pagano – richiede strumenti codificati in grado di gestire le possibili variabili di un progetto. Ad esempio, risulta oggi più che mai importante il risk management, ovvero l’insieme di strumenti di analisi e gestione delle situazioni di incertezza, delle misure preventive che possano evitarle, delle azioni che eventualmente possano contrastarle. Il nostro scopo principale è quello di trasferire questi strumenti al territorio, alle aziende, alla pubblica amministrazione e prima ancora quello di promuovere il tema all’interno del mercato del lavoro, tra i nostri studenti, per dar loro una capacità in più da utilizzare in futuro”.
Errori da non commettere
L’equivoco più comune è considerare la gestione di progetto materia per dirigenti o comunque per posizioni di vertice nelle organizzazioni private o pubbliche. Non è assolutamente così. “Il Project management – chiarisce la dottoressa Bocconcelli – è una competenza che riguarda, a tutti i livelli, il marketing, l’economia, l’ingegneria, il restauro e così via. Non esiste un settore e una qualifica a cui limitarlo. Tanto è vero che nella scorsa edizione della summer school tra i partecipanti abbiamo avuto 5 architetti, 3 progettisti europei, 1 startupper, 1 biologo, 6 dipendenti privati addetti alla logistica e al customer service, 2 dipendenti universitari. Il project management ha una trasversalità assoluta!”.
Grandi e piccole aziende
In attesa di sapere dai relatori che interverrano il 26 maggio quali siano gli ultimi dati, il professor Angelo Caruso, docente di Sistemi informativi per l’azienda ed il mercato, ci ha anticipato un numero e alcuni spunti interessanti: “Attualmente in Italia 8 aziende su 10 hanno introdotto il concetto di gestione di progetto, peraltro riferito tipicamente a iniziative di tipo ingegneristico rivolte all’esterno dell’impresa. La media tuttavia si abbassa notevolmente se prendiamo in considerazione le piccole imprese. Quello che stiamo notando sempre più frequentemente all’interno degli studi organizzativi, è la necessità del paradigma e dei metodi, del progetto in ogni ambito, interno od esterno all’impresa, in cui ci confrontiamo con la complessità e l’imprevisto. Complessità e incertezza ci richiedono, infatti, un metodo di pianificazione e correzione pervasivo e continuo. Di grande attualità sono i progetti di evoluzione organizzativa, complessi e interdisciplinari. Dove queste differenti tendenze si incontrano è il terreno comune della digitalizzazione delle imprese, che costringe ad una revisione dei processi aziendali: non basta creare un portale, bisogna adottare una visione globale, integrare le competenze, calcolare e governare i rischi. Basti pensare all’e-commerce: un’azienda che decide di vendere online il proprio prodotto deve avere chiaro il progetto, deve essere consapevole della necessità di aggiornare il proprio personale sulle nuove modalità di colloquio con il cliente e sulle nuove e diverse aspettative. Pena la creazione di una piattaforma che risponde perfettamente alla domanda senza però offrire un servizio (ad esempio logistico) ugualmente efficiente”.
Il vascello Vasa
Secondo il professor Angelo Caruso c’è un esempio storico che spiega meglio di altri quanto sia delicato il contenuto che l’alta formazione accademica sta recapitando a chi vorrà riceverlo. La situazione (reale) che ricalca al millimetro quanto finora abbiamo detto. “Solitamente – dice – si cita il caso della costruzione di un vascello, il Vasa, commissionato dal Re di Svezia nel 1625. Doveva essere la nave militare più grande e potente dell’epoca. Varato nel 1628, affondò dopo un solo miglio di navigazione, provocando la morte di 50 marinai, oltre la metà dell’equipaggio. In quel caso, come in molti casi odierni di progetti mai arrivati a compimento, o altrimenti falliti, ciò che mancò non furono le competenze specifiche in campo navale o costruttivo, ma la capacità di integrare e armonizzare con successo un gran numero di attività interconnesse svolte da un gran numero di persone in un tempo relativamente breve, capacità cruciale quando si perseguono obiettivi innovativi e altamente sfidanti, di frontiera. Le organizzazioni moderne acquisiscono la necessità di avere due modalità diverse di organizzare e integrare le proprie attività operative: il processo, dove la ripetitività ci aiuta a perseguire l’efficienza e l’ “accumulo” di competenza è più naturale; il progetto, che esplora strade non ancora battute, richiede metodi gestionali e approcci diversi, più sofisticati e anche più costosi verso l’obiettivo. Nella cultura del Project management è previsto e accettato il piccolo errore fa parte del gioco e l’applicazione del metodo ci aiuta a scoprirlo tempestivamente e a correggerlo. Il project management, strettamente legato all’innovazione e al raggiungimento di obiettivi lontani – conclude Caruso – si basa sul passato e ci guida a trasformare consapevolmente gli errori in esperienza. Persino i fallimenti sono di estrema utilità. Un esame puntuale, previsto dal metodo, a fine progetto, di azioni e risultati, è il modo per non commettere gli stessi errori che ci hanno portato, nel passato, ad un risultato non ottimale”.
Immagine in evidenza: Evan Kirby.